Pourquoi les marques d’entreprise évitent-elles de tester des idées audacieuses en public ?

Un nouveau rapport interrogeant plus de 300 spécialistes du marketing FMCG d'entreprise a révélé une statistique qui devrait préoccuper tous les grands leaders de marque : seulement 1 % des idées de campagne proviennent de tests et d'apprentissages en public. Pendant ce temps, 41 % proviennent toujours de cycles de planification trimestriels ou annuels, et seulement 11 % sont motivés par des considérations sociales ou culturelles.

Cette statistique permet d'expliquer pourquoi les marques challenger continuent de surpasser les marques historiques dans l'économie de l'attention d'aujourd'hui. Alors que les entreprises planifient encore leur culture, les marques challenger apprennent de la culture en temps réel.

De plus en plus, cette différence détermine qui gagne.

L'Enterprise a été conçue pour le contrôle ; la culture n'était pas

Pendant des décennies, le marketing d’entreprise a récompensé l’échelle, la cohérence et la gestion des risques. Les grandes marques contrôlaient l’espace de rayonnage, dominaient les achats média et façonnaient la perception des consommateurs grâce à des campagnes soigneusement orchestrées.

Malheureusement, la manière dont la demande est créée a fondamentalement changé.

Aujourd’hui, la découverte se fait publiquement. Selon les données de Socially Puissant, plus d'un tiers des spécialistes du marketing FMCG d'entreprise affirment que les médias sociaux et les créateurs génèrent désormais plus de découvertes de produits dans leur catégorie que la télévision ou la recherche. Dans le même temps, 86 % déclarent que la fidélité à la marque est plus faible aujourd’hui qu’elle ne l’était il y a cinq ans.

Les consommateurs sont de moins en moins fidèles par défaut. Ils sont continuellement influencés par les créateurs, les communautés, les algorithmes et les conversations en ligne qui se déroulent à un rythme que les organisations traditionnelles n'ont tout simplement pas été conçues pour suivre.

C'est pourquoi les marques challenger sont devenues si dangereuses : 7 spécialistes du marketing d'entreprise sur 10 pensent que les challengers les surpassent en termes de rapidité de mise sur le marché, depuis des approbations plus rapides jusqu'à une production et une publication créatives plus rapides. Mais la vitesse en elle-même n’est pas le véritable avantage. Le véritable avantage est la rapidité d’apprentissage.

Les marques Challenger testent publiquement leurs messages. Ils co-créent avec les communautés. Ils s'ajustent en fonction de la réponse du public. Ils apprennent en bougeant.

Les marques d’entreprise, quant à elles, sont souvent piégées dans des structures de planification fondées sur la certitude. Au moment où une campagne survit aux approbations, aux examens juridiques, à l’alignement des parties prenantes et aux délais de production, le moment culturel pour lequel elle a été conçue est peut-être déjà terminé.

La culture est expédiée quotidiennement. La plupart des entreprises fonctionnent encore sur une base trimestrielle.

Pourquoi la plupart des influences des entreprises continuent de se réinitialiser

L’un des enseignements les plus marquants du rapport est que l’influence des entreprises se comporte toujours comme une explosion. Une campagne est lancée, l'attention augmente, l'engagement augmente, puis tout se réinitialise une fois les dépenses arrêtées.

Cela crée un cycle coûteux dans lequel les marques attirent à plusieurs reprises l’attention au lieu de créer une dynamique.

L’ironie est que les spécialistes du marketing savent déjà où se situe la compréhension culturelle. Selon l'étude, 81 % conviennent que les influenceurs comprennent mieux la culture et les tendances que les équipes internes. Pourtant, 62 % d’entre eux pensent toujours qu’ils peuvent rester pertinents sur le plan culturel sans changer fondamentalement leur façon de travailler avec les créateurs.

Cette contradiction explique pourquoi tant de marketing des créateurs d’entreprise semble encore transactionnel.

Les créateurs sont souvent recrutés tardivement, une fois la stratégie finalisée, et utilisés principalement pour la distribution. Les marques Challenger font le contraire.

Ils impliquent les créateurs en amont en tant que réseaux d'intelligence en temps réel qui aident à façonner le positionnement, les messages et les récits de produits pendant que la culture est encore en formation, permettant un changement de cap beaucoup plus rapide si nécessaire.

Le problème des incitations que personne ne veut aborder

Le défi ne réside pas simplement dans la lenteur des entreprises. C’est que la plupart des systèmes de marketing d’entreprise ont été conçus pour récompenser la prévisibilité plutôt que l’apprentissage.

Lorsqu'un responsable de marque présente un plan trimestriel, le succès est souvent mesuré par la précision avec laquelle les résultats correspondent aux prévisions. S’écarter de ce plan peut créer une complexité opérationnelle, même si cet écart est motivé par une véritable connaissance du marché. En conséquence, l’expérimentation devient souvent un projet parallèle plutôt qu’un principe de fonctionnement fondamental.

Cela crée une asymétrie subtile mais importante entre les acteurs historiques et les challengers.

On s’attend rarement à ce que les marques Challenger aient raison du premier coup. On s’attend à ce qu’ils découvrent ce qui fonctionne par itération. Les marques d’entreprise, en revanche, se sentent souvent obligées de justifier leurs décisions avant qu’elles n’atteignent le marché. La conséquence est que l’apprentissage se fait en interne, tandis que les marques challenger apprennent en externe.

L’ironie est que le comportement des consommateurs modernes récompense de plus en plus cette dernière approche. Selon les recherches du Trust Barometer d'Edelman, les gens accordent une plus grande confiance aux pairs, aux créateurs et aux individus qu'ils perçoivent comme authentiques qu'aux messages institutionnels. Dans le même temps, les études de McKinsey ont constamment montré que les consommateurs sont plus disposés que jamais à changer de marque lorsqu'on leur présente un meilleur rapport qualité-prix, plus de commodité ou de pertinence.

En d’autres termes, le marché lui-même devient plus dynamique alors que de nombreux modèles opérationnels d’entreprises restent relativement statiques.

C’est pourquoi le futur avantage concurrentiel ne résidera peut-être pas uniquement dans l’excellence créative, dans l’échelle des médias ou même dans les seules données. Il peut s’agir de la vitesse d’apprentissage organisationnel : la capacité d’observer les changements de comportement des consommateurs, de tester rapidement les réponses et d’intégrer ces apprentissages dans la prise de décision avant les concurrents.

Idéalement, les marques devraient chercher à combiner les avantages des deux systèmes. Le côté proactif gère les lancements de marketing d'entreprise traditionnels, les campagnes saisonnières, les moments de vente au détail et la planification de la marque à long terme. Le côté réactif fonctionne en permanence grâce à des partenariats avec des créateurs, une expérimentation rapide, des commentaires de la communauté et une détection culturelle continue.

Les organisations les plus efficaces ne remplaceront pas la planification par l'improvisation. Ils créeront des boucles de rétroaction dans la planification elle-même. Plutôt que de traiter la stratégie comme un document révisé tous les trimestres, ils la traiteront comme un cadre vivant qui évolue parallèlement au comportement des consommateurs. En pratique, cela signifie donner plus d'autonomie aux équipes locales, raccourcir les cycles d'approbation, intégrer les créateurs plus tôt dans le processus de prise de décision et créer des mécanismes permettant des expériences à petite échelle afin d'influencer des décisions stratégiques plus larges.

Même si permettre une expansion réactive de votre marque peut entraîner une certaine perte d'autonomie, dans la mesure où les tendances ne sont pas toujours conformes à l'identité de la marque, il est difficile d'affirmer que l'un ou l'autre extrême constitue un modèle durable.

Agir comme une marque challenger à l’échelle de l’entreprise peut conduire à des incohérences et à une expérience client peu fiable. Cependant, abandonner complètement la mentalité de challenger revient à dérouler le tapis rouge aux concurrents émergents.

Les marques qui gagneront la prochaine décennie ne seront pas nécessairement les plus bruyantes ou les plus dépensières. Ce seront eux qui seront capables d'apprendre publiquement pendant que tous les autres attendent encore l'approbation.

À l’heure actuelle, seulement 1 % sont construits pour cela.

Un nouveau rapport interrogeant plus de 300 spécialistes du marketing FMCG d'entreprise a révélé une statistique qui devrait préoccuper tous les grands leaders de marque : seulement 1 % des idées de campagne proviennent de tests et d'apprentissages en public. Pendant ce temps, 41 % proviennent toujours de cycles de planification trimestriels ou annuels, et seulement 11 % sont motivés par des considérations sociales ou culturelles.

Cette statistique permet d'expliquer pourquoi les marques challenger continuent de surpasser les marques historiques dans l'économie de l'attention d'aujourd'hui. Alors que les entreprises planifient encore leur culture, les marques challenger apprennent de la culture en temps réel.

De plus en plus, cette différence détermine qui gagne.